公司沿革：點火、熄燈再點火
一、1993年廈門點火
隨著客戶到大陸投資，我的公司也跟著到大陸服務台商，當時的大陸，企管顧問業還不能註冊，只能先用人頭，雖不是常久之計，但也不得已。我與人頭配合很好，但也曾遭內部員工，惡意為難破壞，造成很多困擾，這也是許多台商頭痡的問題。
2001年在大陸正式註冊：「廈門國信經濟咨詢公司」，接著逐漸擴充到廣東、上海、泉州、福州。
2008年以後，由於人民幣升值、工資上漲，而台商客戶大部分從事外銷，因而輔導業務逐漸下滑，毅然採取放棄策略，走為上策，進行縮編。2017年，對輔導的雨傘、眼鏡… 等傳統行業進行騰籠換鳥，轉而輔導電子、機械、科技業…等行業，重新點火擴編，雖減少了台商客戶家數，卻增加了本地企業，因而才能維持業績，至今不墬。
二、1996年東莞點火
東莞台商規模大，是四個輔導地方裡面，業績最好的地區。
2008年與廈門情況一樣，受到經營環境的影響，因此縮編，但熄燈後至今，尚未重新點火，因騰籠未換鳥，鳥沒來。
三、1997年上海點火
自小嚮往上海，只要有機會，就想到上海投資。但有三項不宜投入，一是上海開放比較慢，工廠規模沒有東莞那麼大，又是服務業居多，而服務業非我強項；二是工廠都在昆山、蘇州、杭州…等地，我公司設在上海，路途稍遠，不符輔導效益；三是用人不是很理想。
一廂情願想去上海，往往要付出很大的代價，因此於2004年縮編，至今未復活。
四、1998年福州點火
1999年設分公司，企業經營不是很活絡，表現一直不出色，2004年縮編，想做褔建第一，2020年重新點火。
五、1998年泉州點火
泉州大都是本地企業及品牌企業，所以輔導業務一直發展很好，只是一開始當地企業管理水準，距廈門及東莞差異頗大，輔導很辛苦，許多顧問同業在泉州都沒有做起來，我公司比較接地氣，所以做得還不錯。我非常滿意，目前是公司總部所在地。
五、2001年推行合伙制
輔導與教學文化，透過專業、素養、創造價值嬴得尊敬，多元、活潑、嚴慬、簡單、参與、共同學習、系統、具體可操作性、快速學習、發表、跟進、不打價格戰、團隊搭配、合伙制、本土化、創造價值。
六、業務發展的三階段
(一)1993～2008年，廈門、東莞、上海客戶以台資為主，泉州則是大陸本地企業為主；
(二)2003年以後台資企業漸萎縮，2008年以後，以大陸本地品牌客戶、上市客戶及準備上市客戶為主；
(三)2017年兒子參與公司工作，與大陸同仁並肩做戰。
七、服務行業的變化隨各地區及行業、企業的發展不同
從傳統工藝、雨傘、眼鏡、鞋業服裝 ，進入機械、電子 科技業。所以朝陽企業及快速成長的企業是我們的客戶。
朋友常對我說：「我創建與縮編分公司，像在下象棋。」其實是每個時期、每個地區時時在變化，戰略要調整，開辦一個新公司，也要二年才有可能賺錢，要關閉一個分公司，也要虧損二年及沒有展望才會關閉，這些都要真槍實彈，用鈔票做事。
早期的台灣管理經驗，對大陸的管理很有幫助，管理顧問的發揮空間也大，也為台商及大陸培養很多管理人才，利已利他；未來科技業的管理將是趨勢，管理顧問也同樣也要隨朝陽企業的發展，提供服務。八、夫唱婦隨
夫唱婦隨，夫妻並肩作戰，我主顧問工作，老婆負責業務及財務，從每月到大陸三天，業務逐漸擴展，每月每年增加三天，最後在台灣的時間反而每月只有七天，現在則每年在台灣只有60天，2019年疫情回台至今已一年多，因為來回兩岸都要各隔離十四天，很不方便，一直在台灣，還好在大陸經營已二十七年，比較上軌道，也應該上軌道，經營一切正常，感謝老天，感謝團隊。
在大陸四個分公司，我忽略了要買化妝枱，愛妻在我辦公桌化妝，至今常感愧歉與感激，後來小孩漸漸長大，正値初中、高中，老婆以小孩為重，退埸，謝謝老婆，亦妻亦同事，對公司比較了解，對溝通有益。
九、結語
(一)本土化
不自我執著、自我迷戀，才能會不斷再學習，才會重視本土化，管理顧問未本土化更嚴重，否則大部分都斷翅而歸。我公司只有我一個人是台灣人，台幹比率愈低的企業，也就是愈重視本土化，都比較成功，也才會成功。
(二)生活自律
生活自律，雖然單調不精彩，但活得理直氣壯，贏得員工、客戶、大陸友人、家人的尊敬，大陸友人與官員常說我「不像台灣人」，很多台商敗於私生活欠自律，給大陸人的印象很不好，其他的努力都白費，企業，家庭皆空，划不來。
(三)合伙制
經營成果分享，法國經濟學家提出:「未來企業要能員工分紅」，能這樣做才會贏得員工的尊重，團隊凝聚力，讓員工「我願意」，經營最省力。我很早就這樣做，這是我個人感覺到在大陸經營最滿意的做法，到現在我仍然感謝並欣賞我的團隊。
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附件：魏秋和大泉商發表記者訪問稿2018.12.25
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